IBM作為全球的計算機制造商，擁有39個生產基地，3個基礎研究部，22個產品研究所和13個科研中心，在132個國家沒有分支機構。在如此龐大的規模下，IBM努力使其管理創新與產品技術、企業規模和經濟形勢相適應，在不同的階段都會推出新的管理構架。自70年代以來，其整個創新過程可分為四個大階段：
    70年代開始，由于科技發展很快，特別是在電子領域，產品的更新周期日益縮短，世界范圍內眾多的企業產品層出不窮。IBM在此局勢下，為了加快開發新產品的速度，扭轉被動局面，公司首行組織改革試點，建立開發新產品的“風險組織”，以激發公司產品創新的活力。IBM的“風險組織”包括兩種形式，一是獨立經營單位。二是戰略經營單位，他們均是擁有較大自主權的相對獨立的業務單位。其中獨立經營單位為IBM首創，它既具有小企業的靈活性，又具有大公司的實力。公司總部除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉其任何具體經營活動，故有“企業內企業”之稱。設立這種組織的目的在于激發小組織內部個人的創造性和企業家精神，使大企業在總體上更有活力。這一舉措使IBM在小型機和微型機等急劇發展的高科技領域中推出了很多有競爭力的產品。
    在80年代，IBM進一步按專業化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，對管理體制進行大規模的調整和改革。首先，IBM改革了決策機構，把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為協調機構的經營會議改組為企業管理辦公室，使原成員由6人增加到16人。這一改組是為了吸收更多的經理參與決策機構，從而改進決策層的智力結構，加強集體決策。其次公司建立政策委員會和事業運營委員會，前者是企業管理辦公室決策的戰略指導機構，后者是企業管理辦公室的執行機構。再次，公司調整了行政層級，形成公司總部——事業部——地區子公司——工廠四級管理體制。同時公司突出了信息和通信事業部的重要地位，并裁減、合并和淘汰下屬事業部。因而在這個時期，IBM公司得以強化了個人電腦、中小型機和通信產品的發展方向。

在第三階段，IBM公司進一步改革子公司等部門的領導體制，公司總部允許事業部擴大自身的銷售職能，如新建的信息系統事業部增設了地區銷售部門；同時公司總部對新的事業部和地區子公司體系采用分散化管理原則，使它們在開發、生產和銷售上比原有的子公司具有更大的自主權，以適應市場迅速變化的需要。

進入90年代以后，IBM把經營管理的重點延伸至發展與經營伙伴的關系上。70年代以前公司的產品實行自身行銷，80年代開始尋求與外部廠商的合作，至90年代則徹底改革了與合作營銷商的關系。原先IBM的各產品部門按銷售地區尋找各自的代理商，這不僅限制了代理商的發展，也阻礙了IBM技術與產品的推廣。

　　1992年到1996年IBM經歷了一次起死回生的轉型。1991年底的時候IBM的股票是150美元左右，到1993年的時候跌到了6美元。到1996年的時候，股票的價值又重新回到了100美元。

　　后來IBM做了一個總結，其中*重要的就是“永遠要傾聽客戶的聲音”。這個轉型的過程并不復雜。當時的董事長兼CEO郭士納先生希望IBM每個人要拜訪IBM的5個重要的客戶，傾聽客戶的想法，而不是要客戶推銷我們的產品，這個計劃是“擁抱客戶計劃”：同時還希望高級管理者在同樣的時間內擁抱你的客戶。他就是用這樣的方式讓IBM公司重新回到世界、重新回到客戶的懷抱中。

　　在1996到2003年期間，IBM實現了一次新的跨越，2006年的時候互聯網技術剛剛出現，那個時候IBM率先提出了“電子商務”這個詞。這個是IBM創導的詞語，IBM逐步轉型為一個可以為客戶提供全程解決方案的企業。

所以如果說個起死回生階段，只是我們回歸到*樸素的服務客戶的道路的話，第二次轉型其實考驗的是IBM的領導層對市場的洞察力。幸運的是，電子商務正好處于萌芽期，IBM正確的抓住了機遇�！　�

　　從2003年開始，IBM又開始了新的轉型，開始“全球整合”。IBM之所以這么定義，因為跨國公司經歷了三個階段，*早的階段是化的公司，總部在美國，或者在日本設一個廠，在中國設立一個銷售公司。這個是全球化的階段。第二個階段就是各國的IBM都有一個相對完整的實體，就是多國企業。IBM今天要走的第三個階段就是全球整合企業（GIE），IBM的一半人在服務中國客戶之外，其他的人在利用我們優秀的資源為全球服務。IBM全球采購中心設立在中國，以便*優質地利用中國的智力和制造業的資源，所以說在全球的范圍內，把資源配置在*優質的地方。

　　作為一個高科技公司，IBM的長勝不衰在很大程度上得益于它適時的業務和管理創新。IBM的主要經營策略是構建在創新這一關鍵理念之上的。不是為了創新而創新，創新是要為我所用，為客戶和合作伙伴所用，為整個社會所用。IBM的目標不僅是要把自身建設成為*具創新能力的公司，更重要的是幫助客戶和業務合作伙伴獲得創新能力。

　　IBM的創新沒有只停留在理論層面，而是作為一種思想理念已經深深地植入到企業的內部，進而形成一套穩定的創新體系。

　　IBM有一套完善的體系，激勵員工進行發明，同時IBM也非常注重發明和創新之間的聯系，鼓勵研究人員注重客戶的需求，如果能轉化為實際的商業應用，那么會格外受到鼓勵。在IBM內部，不同的榮譽如“IBM杰出工程師”、“IBM發明大師”、“IBM院士”等，將授予在發明上做出相應貢獻的研究人員。同時，一套嚴謹的提升體制，也保證了員工進行發明創新的積極性。為了保證員工的發明與客戶的需求緊密結合，IBM內部研究部門與產品部之間有一套成熟的交流體制，并且研究人員不只分布在專門的研究中心，在各個產品以及服務等業務部門，分布著為數眾多的、與市場線密切接觸的研究人員。

　　IBM不但鼓勵員工進行與市場密切結合、可在短期內產生商業效應的發明和創新，同時也非常鼓勵一些長期項目的研究，保證短期項目和長期項目的平衡發展。關于長期項目的選擇，IBM非常注重新興行業的機遇，所以對一些新興行業的長期項目會給予格外的鼓勵，對這些長期項目的評判標準也與其他短期項目的標準不同。但不論是長期的研究項目還是短期的研究項目IBM都非常注重與客戶的交流，一般都是在總結用戶需求的基礎上進行研究的。

“因為我們不喜歡發明創造在黑暗中摸索，遠離用戶需求就是一種黑暗”，IBM的C.Mohan博士如是說。IBM創新體制的特點是緊緊把研發人員的創新激情與客戶的興趣點緊密地結合在一起，井注重企業短期利益與長期利益、成熟行業與新興行業選擇上的平衡。創新無處不在，但價值來自客戶的需要，這種“人性化”的創新是值得我們每個中國企業學習的。

　　IBM(中國)的經理人們創新出了既節省時間，又能達到很好效果的E-Mail學習方式。即設計一個課程，通過電子郵件的形式傳播給各地的經理人。每次教學郵件都設計了生動的形象、豐富的表情，以藍色為主調，還有悅耳的聲音。這些都使學習成為一個愉快的經歷。練，但還想學習Java語言，他要如何做呢?

IBM內部網站上有一個頻道叫“藍色機遇”，在這里有為期兩周、3個月或者6個月等等不同的項目，每個人都可以自由地選擇參加。

　　比如說要學Java的經理人可以從藍色機遇頻道中找到合適的機會，加入一個項目，也就是加入了一個新的“TeamworkRoom”(團隊工作室)。它是IBM內部團隊合作的一種方式。因為在美國總部等地，許多團隊中幾乎沒有哪兩個團隊成員是在同一個城市的。他們的合作是通過團隊工作室進行的。

　　打開一個團隊工作室，可以看到里面有各種各樣的信息。比如組織/團隊簡介、團隊成員組成、項目介紹等。如果你是團隊中一員，還有個性化的功能，比如根據你的工作進程，系統自動提醒你下一步應該做什么了。就這樣邊做邊學。另外，從今年開始在IBM，可以把自己的專業技術水平做好評估放到網站指定的位置上去，就會有人來找你一起工作。而無論你主動還是被動地嵌人，加人的團隊項目越多，自然學到的東西就越多。

　　IBM在內部設立逆向反饋渠道的做法由來已久，自IBM老托馬斯·沃森時代就為打破“自上而下”的管理機制，設立了“向上級遞送寫著自己想法的紙條”的“Speechup盒子”，但是這些傳統的討論問題方式對于現階段的IBM——分支機構散布在世界各地的全球企業而言，作用就顯得相對有限了。

　　但是互聯網技術為IBM確立了一種全新的“腦力激蕩”方式，來完成創新和決策，令很多類似于“新視界”這樣產生于“民間”的好點子*終得以實現。

 　　“金點子ON起來”只是IBM在大中國區做的一個區域性的創新大討論活動，早在2000年，IBM就試圖讓員工在會議室內不設定目標地做腦力激蕩，只談自己對未來世界的期望，*后結果也還不錯，于是出現了以腦力激蕩進行決策的雛型。

　　2003年7月，IBM內部發動了一次破天荒的大膽試驗，IBM發動公司員工在內部網上對IBM的價值觀發動了命名為“ValuesJam”的三天大討論，包括CEO在內的5萬員工參與其間，盡管這場各抒己見的大討論產生了9300個點子，甚至引起了一些混亂，但*終，“ValuesJam”的大討論提出了191個不同的建議和創意，有35個是IBM上下能夠立即達成一致，并且可以立即實施的。通過這次大討論，明確了IBM全新的企業價值觀，IBM逐步放棄硬件業務，確立了以提供企業創新咨詢服務為主軸的新業務方向。

　　同時，IBM還由此確立了一種全新的群策群力的扁平化機制——透過網絡舉行集中式腦力大激蕩(簡稱Jam)。

“點子庫”是在IBM人人皆知的ThinkPlace，這是一個開放的全球論壇。在這個論壇上.員工可以把任何想到的點子放上去:“能不能下班之后在辦公室放一點輕松的音樂讓加班的人不要總那么緊張？”能不能把座位編得更好，讓大家方便更好地溝通？‘’IBM在全球的33萬員工都能看到這些想法，并通過評價和打分使這個想法慢慢完善和具體化，*后能夠用于實踐。

　　在推出ThinkPlace以后，IBM已經有6000多個創意350多個創意在進行實施評估當中。

在發展高潛質員工的管理上，IBM有自己的人才發展計劃——“人才新干線”(包括長板凳計劃、總經理特別助理計劃等)—即當上級管理者看好一個員工時.可以把他推上人才新干線這趟列車，讓他觀察自己日常的工作方式，跟隨自己學習管理的經驗，發現問題并解決問題。

　　IBM并不是簡單地把其他公司那樣把幾個研發中心的人員完全整合在一起，而是形成相互整合又獨立的結構。IBM非�？粗匮邪l部門對外對內的溝通，這種溝通讓研究員跟IBM內部的服務、產品團隊緊密地聯合起來，去獲取客戶反饋，甚至直接跟客戶做項目。從研究方向上來看，IBM研究院的科學家們偏重于基礎科學、理論和長期科技項目的研究，IBM開發中心的工程師側重于針對客戶需求開發各種軟件和解決方案，而IBM創新中心能夠將*新的研究成果和解決方案展示出來。

　　作為*早在中國設立研發中心的跨國巨頭，IBM中國研究院的研究跨越了系統技術、基礎架構、中間件、服務、解決方案多個層次，涉及未來系統、網絡技術與業務、分布式系統及管理、信息管理及交互和創新服務等領域。在中國，IBM中國研究院以每年超過 20 %的增長速度吸收來自中國各大學的數學、計算機科學、行為科學和工商管理等不同專業的人才，進而為之提供*為開闊和前沿的科技視念以及*為完備的發展機制，目前已擁有超過200名代表當今科技界水平的科學家。

　　IBM中國研究院有整整一面“墻”，記錄了IBM研發機構申請的詳細情況和年代，這些代表了IBM世界的創新實力。據IBM大中華區首席技術總裁葉天正博士介紹，IBM連續十四年保持技術排行榜全球冠軍地位。2006年IBM在研發領域的投資達到61億美金。

　　如今，IBM中國研究院在全球整合企業趨勢的帶動下，正在擔負新的使命。首先，研究方向與IBM發展戰略緊密關聯——涵蓋從技術研究到服務研究的多種研究方向，主要包括硬件、軟件、存儲、行業解決方案、技術和服務及基礎技術探索和理論研究。其次，研究方向與客戶需求緊密結合，幫助客戶提供業務健康咨詢診斷、治療的全套解決方案。近年來，研究院組成了多家行業應用中心，例如，銀行資產創新中心、Hipods高性能計算實驗室、中小企業創新中心等，專注于行業應用研究，幫助客戶實現創新并創造了巨大的價值。

　　作為 IBM全球五大開發中心，IBM中國開發中心(CDL) 為 IBM 軟件部和系統部提供開發、測試、全球化、技術支持和客戶服務。也是同時從事軟件、硬件和服務開發的實驗室，也是同時進行IBM全部五個軟件品牌開發的實驗室。

　　IBM中國軟件開發中心平均以每年50%的速度成長。目前，IBM中國軟件開發中心的開發團隊已經突破3000人。

　　IBM的傳統創新文化偏于嚴，它用約25%一30%的研發資金用于基礎研究，其余根據公司的業務線進行分配，40%的在年就能轉化為產品。IBM負責研發的高級副總裁保羅·霍恩承認，由干研發人員受到過多限制，時間規定很嚴，因此他們很難會有自由和無拘無束的感覺。

　　不過，IBM也在不斷進行調整。從2002年開始，IBM每年9月都要舉行“創新周”活動。該活動*初只是在IBM一個研究中心搞的試點活動。創新周活動期間，IBM全球8個實驗室的3000名研究人員就會暫時放下手頭的事情，對他們的工作進行重新回顧。在2002年的活動中，研發人員呼吁采取措施增加他們的自由度，使他們能夠更加白由地交流思想。

　　在參加創新周活動后，保羅·霍恩表示:“我們要保證，作為文化變革的一部分，我們不會過干看重短期結果，而且我們能繼續維持一種創新的氛圍。”

　　能否實現短期目標與長期目標的平衡，很關鍵的一點在干研發人員的考核制度。在IBM，研發工程師們的考核包括一年期和三年期。工程師們的獎金主要取決于他們在一年期考核中的業績，而三年期的考核則決定他們的職位和薪水。

　　總而言之，“Innovative”的IBM正在以創新的精神不斷調整和闡釋它對創新的理解。