“創新”兩個字也是大多數人對蘋果做出的共同注釋。波士頓咨詢服務公司調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球*具創新精神的企業。

　　也許沒有哪一家公司能夠像蘋果這樣，因創新而沒落，又因創新而輝煌。從偏執創新到有目的的創新，從無效創新到高效創新，蘋果在十幾年間幾乎成為了創新的代名詞。蘋果高效的創新機制，從何而來？

　　蘋果高效創新時代是伴隨著喬布斯的回歸而來臨的。

　　就像比爾·蓋茨代表了微軟，喬布斯也被看作是蘋果的品牌象征。他一成不變的牛仔褲和黑色高領衫，似乎也詮釋了蘋果獨特高傲的品牌內涵。蘋果所以為蘋果，在于它能夠在工業化的乏味和枯燥之間讓人看到靈感的光芒和創新的可能。喬布斯就是這股光芒的制造者。在蘋果創辦初期，曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”， 喬布斯本人也以“反傳統”的斗士形象出現在公眾面前。

　　喬布斯用他堪稱偏執的工業美學主義主導了蘋果的產品研發和設計，但也因個性原因被迫離開了自己一手創辦的公司。離開了喬布斯的蘋果公司在努力挑戰傳統計算機巨人的過程中，因其為了創新而創新、為了迥異而工藝的產品理念，一度成為了“現代藝術收藏品”的同義詞。蘋果在商業領域開始曲高和寡，離大眾的需求漸行漸遠。

　　1997年，喬布斯重返蘋果時，蘋果已經被創新搞混了頭腦：為什么完美的工業設計不能贏得市場青睞？為什么自認為性能卓越的產品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務就是找到答案，將蘋果的創新精神轉變為消費需求和市場占有率。

　　與大多數具有創新基因的數字公司不同的是，喬布斯拒絕了創新產生的民主來源。他堅信自己對消費需求的預判能力，并要求公司的產品創新要在自己的主導意識之下進行。這顯然迥異于Google為代表的公司。Google的工程師可以和佩奇、布林討價還價，這在蘋果卻是斷然不可能的。喬布斯用另一種方式主導了創新，就是類似于集權的紀律意識。他的團隊所要做的就是將他的想法實現。事實證明，這同樣取得了成功。在美國《商業周刊》評選的2007年度*具創新能力企業排名中，蘋果力壓Google，排名。

　　曾經在蘋果高級技術部任職的一位高管認為，蘋果公司設計方面成功的關鍵就在于，喬布斯在團隊中引入了凝聚力和紀律觀念。喬布斯對于*終產品有著明確認識，無論新的建議多有前景，無論團隊如何抱怨，都不允許出現任何偏差。強大的凝聚力促使蘋果具有了創造功能簡化產品的獨特能力。在省略了很多民主議程之后，蘋果呈現給世人的產品也因簡潔而獨具特色。

　　在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”、“簡”。在接受美國一家商業媒體采訪的時候，喬布斯說他只接受*優秀的級人才。在喬布斯的大腦中，從來沒有備用團隊或者“B計劃”之類的概念。他的團隊就是要將不可能變成可能。為此，他花費大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的*優秀的人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位*適合的人選。

　　喬布斯說自己從事著很多工作，從很細節的發布會現場布置、人員招聘到蘋果的戰略轉型，事無巨細。以致于當有記者問他如何扮演CEO的角色的時候，他的回答是“我不知道，也許是看門人的頭頭（Head janitor）？”

　　其實，從喬布斯重返蘋果的那一天開始，他就在努力改變公司盲目創新的現狀和渙散的企業精神。在他參加的次公司高層會議上，他對公司管理層用咆哮般的口吻說：產品，是產品的問題使蘋果陷入了不利的局面。他要求工程師百分之百地實現自己的要求。一位員工回憶說，喬布斯曾經要求他設計一個沒有任何金屬螺絲的產品。因為難度太大，設計結果中仍然看到了金屬。喬布斯為此大發雷霆，責令設計人員要完全實現他的要求。讓蘋果真正挺起腰板的iPod，喬布斯也只給了工程人員9個月的時間。

　　喬布斯在2000年想出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，能夠喚醒內部員工的工作激情。

　　喬布斯對于蘋果的努力是卓有成效的，而蘋果隨后進行的種種戰略轉型和管理變革，都帶有他濃重的個人色彩。從創辦蘋果公司時的年輕氣盛，到回歸時的老成圓滑，喬布斯對創新的偏執熱愛卻從未改變。十年間，他通過創辦NEXT和皮克斯公司，對創新的理解有了實質性的轉變。簡潔并富有市場驅動力成為了喬布斯如今的核心創新思想。

重回蘋果后的喬布斯首先削減了產品線，把正在開發的15種產品縮減為4種，并裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果緊縮戰線，不向公司不能占據領導地位的市場擴張；以消費市場為目標，成為電腦界的索尼；開拓銷售渠道，結盟美國的經銷商；同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。

　　蘋果的戰略逐步清晰，喬布斯堅定了他的戰略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而將它打造為一個高端消費電子與服務公司。喬布斯的這種雜交定位意味著一種戰略柔性，可以獲得差異化的競爭力。

　　強大的領導力是企業*根本的創新動力。離開了喬布斯的蘋果和喬布斯主持下的蘋果，兩相對比，就能很好地說明這個問題。當公司CEO無法把創新意識和消費意識疊加，公司的創新前景就會讓人擔憂。因此，有管理學家認為領導力創新是企業創新要素中首當其沖的。喬布斯的領導力創新不僅表現在他本人的高效創新思維上，還在于他能夠親身參與到創新實踐的各個環節中去，甘愿做一個“看門人”，使員工親眼看到公司領導層對創新目標和措施的投入和決心, 這些都是激活創新文化的關鍵。

　　每當有重要產品即將完成時，蘋果都會從這個產品的設計模式中擺脫出來，退回到產品的本源來思考。這種近乎病態的完美主義追求欲，成就了喬布斯的創新機器。

　　時過境遷，人們多會贊嘆喬布斯的先知先覺�？墒窃谶^程中，那些有著強烈自尊的技術尖子，卻常常難以忍受喬布斯的暴躁和挑剔。以至于有一種說法，“沒有人可以跟喬布斯合作一次以上”。

　　喬布斯總是抓住核心人員，而蘋果總是擁有或控制著他們所有的核心技術。一名剛進入蘋果公司的設計師年薪在20萬美元左右，比行業平均水平高50%。十年的人才積累，使得蘋果有能力給iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。

　　許多顛覆性的想法，大多是在喬布斯睡覺前產生。那是喬布斯可以游離公司業務，獨立處理個人電子郵件的時候。喬布斯在六個不同的服務器注冊了郵箱，并公之于眾。每天都要收到300多封有效郵件。一些網友癲狂般的設想，給了喬布斯無盡的啟迪。

　　喬布斯摯愛創新。“如果要做成一件事，你就要對它十分、十分熱愛，否則就沒有任何意義。”黑T恤、牛仔褲和白球鞋武裝起來的喬布斯，成為一個活脫脫的創新的自由精靈。

　　在回答“蘋果如何轉變創新策略”時，喬布斯的答案是：將公司的產品開發由技術導向轉為消費導向。蘋果的創新自始至終都圍繞著“消費者”三個字來進行。

　　在對消費者進行充分研究后，蘋果發現消費者未必需要功能多的產品，因為很多時候這些功能都用不上。他們需要一個操作簡單而外形簡潔時尚的產品，這和蘋果傳統的創新策略完全不同。1997年以前的蘋果，從企業領導人到公司員工，每個人都是極端的技術崇拜者，設計出與眾不同的產品才是他們的目標，消費者卻不是他們考慮的因素。這樣做的結果就是，當蘋果過于前衛地開發出“Newton”這樣超酷產品的時候，市場絲毫沒有反應。

　　iMac的推出是喬布斯重返蘋果后做的件具有革命性意義的大事。當時蘋果公司處于低谷，它的產品因為兼容性等很多原因而被市場遺棄。蘋果公司根據對消費者的了解， 1999年推出了有著紅、黃、藍、綠、紫五種水果顏色的iMac產品系列，一面市就受到消費者的熱烈歡迎。極具創意的iMac讓所有的電腦消費者眼前一亮，圓潤柔美的身軀、半透明的裝束、多變的色彩組合為個人電腦注入了更多的活力，用喬布斯的話來說，“它讓你想舔它”。在iMac誕生之前，個人電腦只有黑白兩色。

i　　Mac是蘋果公司圍繞消費者心理設計的經典案例。三年后，其市場銷量達到500萬臺。這個利潤率達到23%的產品，在其誘人的外殼之內，所有配置都與此前一代Mac電腦幾乎一樣。同樣的產品，在被植入消費者元素之后，成功拯救了蘋果公司。

　　向消費者學習的步是了解消費者，了解他們的購買動機。蘋果產品的產生往往源于一項潛在的消費者需求，比如iPod原本的設計思路是更妥善地保存和管理音樂文件。而iTunes和iPod的結合，則來自于顧客對于質量保障的音樂、攜帶便利的數字格式音樂及大量數據的強烈需求。

　　此時，蘋果已經將消費者納入到創新體系中。過去，創新似乎是工程師們的。創新的思路正在少數人和大多數之間串聯。當喬布斯怒吼著要盡快開發出某產品的時候，是因為他從消費者行為中嗅出了某種趨勢。從這角度上來講，消費者是公司進行產品創新的“同謀”。

　　在蘋果公司內部，對于一個新的產品設計理念常常需要提供三份評價文件：一份市場開發文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件。蘋果認為，通過市場調查，可以了解消費者需要什么；通過工程設計，可以探究能做什么；通過用戶體驗，可以發現消費者的消費傾向和偏好。如果這三個文件被執行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算，并將指定項目負責人。自此開始，項目團隊就致力于擴展這三個評價文件，追加如何實現市場開發、工程設計和用戶體驗方面的具體要求，考慮發布日期、廣告周期、定價細節等等。項目進行過程中，團隊的工作進展還需要不斷地被評價。

　　這樣，蘋果把科技與消費者需求進行了完美結合。當一位消費者買了iPod，只須安裝免費附加的iTunes軟件，就可以很輕松地將自有CD音樂轉拷到iPod中，也可以隨意地就各種選項來編組播放清單。這個僅用了幾個月就開發出來的產品，正是蘋果對“把技術簡單到生活”的實踐。“站在蘋果的角度，我們面對每件事情時都會問：怎么做能讓使用者感覺方便？”

　　因為滿足了消費者的追求，近三年來iPod在消費電子領域創造的風頭無人能及，迄今為止銷量超過4200萬臺。iPod為消費電子市場開創了一種新的商業模式，這是一種遠比技術發明更重要的價值創新。這種“產品”加“內容”的模式，正是源于蘋果團隊對消費者體驗不斷追求的理念。

　　早期的蘋果正是因為在技術上孤傲、保守的態度，使得大多數消費者對他們的產品望而卻步。與此同時崛起的微軟，卻聰明地選擇了“兼容”的策略，將蘋果壓了下去。想改變蘋果孤芳自賞的創新姿態，必須要學會聚合別人的能力為自己所用。蘋果及時糾正了自己的錯誤，開始借用外部資源進行創新整合。

　　在蘋果推出的諸多產品中，iTunes無疑是功勞的，它不但使得iPod成為了一種商業模式，還繼續支撐了iPhone，并嚴重打擊了好萊塢的傳統電影業。而iTunes的*初技術就來自于蘋果公司之外。喬布斯很早就注意到了消費者有對“自動點唱”軟件的需求，而在Windows 個人電腦中這已經不成問題了。在當時，只有少數幾家 Mac 機開發商在研究這種軟件。其中一家稱為 SoundStep 公司，是由時年 28 歲的軟件工程師杰夫·羅賓創建的。喬布斯把這個工作交給了羅賓。短短四個月，版 iTunes就誕生了。iTunes 是一個功能強勁的獨創性數據庫，它可以對上萬首歌曲進行分類，并在一瞬間找到特定曲目。

　　隨后蘋果又發現，人們想要一個可以隨身攜帶的便攜裝置。這樣的裝置當時已經存在，但大多只能容納幾十首歌。蘋果敏銳地把握了這一需求，迅速開始產品創新。在購買必需的零件時，蘋果公司發現PortalPlayer公司有一種技術能充當這種便攜播放裝置的內核。蘋果公司還了解到東芝公司正在制造一種能夠容納數千首歌曲的微型1.8英寸磁盤驅動器。其他制造商因其造價高昂而望而卻步，蘋果公司則不然。它迅速簽訂了一項購買這種驅動器的獨家協議，使蘋果公司在高容量音樂播放器領域獲得了18個月的先發優勢。

　　iPod大賣之后，喬布斯和宿敵微軟結成了“世紀之盟”，制造了可以在Windows操作系統下使用的iPod，終于，iPod走向了輝煌的頂峰。

　　從iTunes到iPod，蘋果公司準確地把握了市場的需求方向，并借助了外部資源的整合，使得創新產品得以成型。在蘋果的產品里，與外部競爭者或者同盟者進行聯合創新的例子很多。搶盡2007年世人眼球的iPhone本是蘋果和摩托羅拉的合作產物，但由于摩托羅拉的設計使蘋果對這款產品失望之極，*后才決定自我研發。在研發過程中，蘋果和Google兩位創新領域的高手終于合作，由Google為其手機提供網絡搜索服務，使iPhone的上網功能變得異常強大。

　　2005年6月，蘋果公司將網絡集成的開放式戰略向個人電腦領域中延展，喬布斯與英特爾CEO保羅•奧特里尼共同推出了蘋果歷史上首款采用英特爾處理器的iMac臺式機。蘋果*新的iMac將采用英特爾Core Duo雙核處理器。

　　隨著互聯網對人們日常生活的主導性加強，蘋果把互聯網作為了自己的一個創新路徑。2001年后，iTunes與iPod的結合，使蘋果發現了數字時代的“藍海”；它與成長*快的SNS網站Facebook合作，利用用戶的粘性和忠誠度進行Web 2.0營銷，成為對“生活體驗式購物”的很好補充。

　　無論是產品創新還是銷售創新，蘋果一直奉行著抓住需求、整合創意的原則，只要能夠帶來消費需求的產品，對于無論內部資源還是外部資源，都采取了兼容并蓄的態度。因為，技術的自我封閉曾讓蘋果失去了很多機會。蘋果現在需要考慮的是，在提供更好的技術、更時尚的設計時，如何消除人們對技術的畏懼感。當然，在進行網絡聚合的時候，始終會以蘋果的自身特點為主要支撐點。比如，蘋果和摩托羅拉的合作之所以失敗，是因為蘋果認為產品不符合自身的審美特點；與Facebook合作，是因為“蘋果愛好者們”對蘋果有一種近乎宗教的崇拜，Facebook能夠*有效地把這些“教民”聚集到一起；開展電影下載的業務則是為了旗下一系列產品的更好應用。

　　對于蘋果公司，至少有四條重要的經驗值得其他公司借鑒。

　　，創新既來自于企業內部，也來自于企業外部。蘋果擅長于將自己的想法和來自外部的技術結合起來，然后用一流的軟件和漂亮的設計進行包裝。

　　不要單純依靠自身的創新，要善于接受外部的創意。蘋果的創新特色，經常使人們將它與愛迪生和貝爾實驗室相提并論，人們印象中創新是公司將工程師鎖起來，大家一起尋找靈感。而蘋果的創新是將自己的策劃與外界的技術巧妙結合在一起，并在一流的軟件和時尚的設計方面進行充分的包裝。

　　比如iPod音樂播放器的創意就是由蘋果聘用的一個項目顧問首先提出來的，將現貨供應的零件與內部優勢結合在一起，比如有特色、方便的控制操作系統。通過設計，iPod音樂播放器與蘋果的自動點唱軟件iTunes緊密結合在一起，而這個軟件也是蘋果從外部購買的并經過升級改造的。蘋果公司成為一個將各種技術綜合在一起的管弦樂隊，同時不排斥來自外部的創意，并能通過自己的手法將這些技術融合在一起。

　　第二，蘋果闡釋了圍繞使用者需求而非科技本身的要求來設計新產品的重要性。

蘋果描繪出了設計新產品應當圍繞著用戶的需要、而不是技術的需要這一觀點的重要性。很多科技公司認為自己的技術處于地位，這樣就讓產品暢銷了，實際上*后研發出的只是一個工程師為另一個工程師設計的小玩意兒，并不為市場所接受。蘋果一直以來就善于將的技術和簡單的應用結合起來。iPod *初并不是音樂播放器，而是傳輸并整理音樂文件，并通過網絡購買；蘋果手機的*初設想也只是將音樂播放器、網絡瀏覽器和電子郵件軟件結合在一起，而現在市場上的“智能手機”在使用上并不智能，而是相當繁瑣。蘋果并不是一個追求簡約的公司，菲利普，荷蘭的電子產品巨頭，也在采用相似的策略。

　　第三，盡管聽取消費者意見是一個好主意，但并不盡然。聰明的公司有時候應該對某些“當今市場的需要”置之不理。聰明的公司有時候應當忽略來自市場的聲音和時下的需求。傾聽來自消費者的意見是個好主意，但并不是全部。iPod音樂播放器在2001年推出的時候曾經一度遭到嘲笑，但是Jobs出于本能還是堅持了下去。

第四，要“聰明地失敗”，也就是說要從錯誤中學習然后再次嘗試。蘋果能從每次失敗的錯誤中吸取經驗并繼續努力。每次面對失敗不要氣餒，而是要容忍錯誤的存在，并從中受益